Wiosną 2026 r. ryzyko geopolityczne na Bliskim Wschodzie przestało być abstrakcyjnym „nagłówkiem” – stało się mierzalnym czynnikiem biznesowym, który wpływa na koszty, terminy dostaw, ceny energii i dostępność finansowania. W praktyce widać to choćby po silnych zakłóceniach w łańcuchach dostaw. Tranzyt przez Cieśninę Ormuz spadł do poziomów poniżej 10% ruchu sprzed konfliktu.
Prognozowanie w takim otoczeniu wymaga jawnych założeń o czasie trwania zakłóceń i tempie przywracania przepływów. EIA (Administracja Informacji Energetycznej US) w komunikacie o prognozach energetycznych wskazała, że modelowanie cen paliw i ropy jest wysoce zależne od założeń dotyczących długości ograniczeń i ścieżki normalizacji, a pełne odtworzenie przepływów możliwe będzie w średnim i długim terminie.
Bieżący kontekst konfliktu pomiędzy USA, Izraelem i Iranem oraz wynikający z niego mechanizm wpływu na finanse jest uniwersalny. Każde zdarzenie zewnętrzne (geopolityczne, regulacyjne, surowcowe, logistyczne) może istotnie wpływać na przepływy pieniężne, koszt kapitału i ryzyko kredytowe. W efekcie aktualizacja planów finansowych i testów na utratę wartości nie jest „opcją” – staje się warunkiem dobrej kontroli ryzyka i spójnej sprawozdawczości.
Najbardziej praktyczne jest analizowanie konfliktu przez kanały transmisji ryzyka do wartości przychodów, kosztów i przepływów pieniężnych. Schemat ten działa identycznie w przypadku innych szoków (np. sankcji, blokad logistycznych, skoków cen surowców czy regionalnych kryzysów energetycznych).
1. Logistyka i łańcuch dostaw: koszt, czas i niepewność dostaw
Gdy rośnie ryzyko na szlakach morskich, przedsiębiorstwa płacą nie tylko wyższą stawkę frachtu – często płacą czasem. Było to możliwe do zaobserwowania w 2021 roku, kiedy kontenerowiec Ever Given osiadł na mieliźnie w Kanale Sueskim, całkowicie wstrzymując ruch na trasach związanych z Morzem Czerwonym. Raport Banku Światowego wskazywał w tamtym momencie, że ruch przez Suez i Bab el‑Mandeb spadł o trzy czwarte względem normalnego poziomu, a przekierowania wokół Przylądka Dobrej Nadziei zwiększyły dystanse i czasy podróży, co istotnie wpłynęło na terminowość dostaw i plany produkcyjne.
W 2026 r. analogiczny mechanizm działa w rejonie Ormuzu: ograniczenie tranzytów oraz niepewność co do bezpieczeństwa powodują skokowe utrudnienia w handlu, co odbija się na harmonogramach dostaw, cyklu konwersji gotówki i kosztach operacyjnych.
W modelu finansowym to zwykle oznacza: wyższe koszty zakupów i transportu, większe zapasy bezpieczeństwa, a więc wyższy kapitał obrotowy i większe ryzyko opóźnień dostaw i realizacji przychodów ze sprzedaży.
2. Energia i surowce: premia za ryzyko i rozbieżności scenariuszy
Wojny i napięcia w regionach surowcowych potrafią budować premię geopolityczną w cenach energii – nawet jeśli długoterminowo rynek zakłada normalizację. W 2026 r. zwracano już wielokrotnie uwagę na skalę szoku energetycznego, wskazując na silne ograniczenia przepływów przez Ormuz – kluczowy kanał dla ropy i LNG – oraz na to, że ceny są wyjątkowo wrażliwe na przebieg i czas trwania zakłóceń.
Dla spółek ważne jest, jak szeroki jest wachlarz scenariuszy (i jak szybko potrafi się zmieniać), gdyż to wpływa na marże, koszty produkcji, ceny sprzedaży i płynność finansową.
3. Finansowanie: koszt kapitału i oczekiwania banków
Niepewność zewnętrzna może w krótkim czasie podnieść koszt finansowania (marże kredytowe, koszty zabezpieczeń, wyceny ryzyka), a także zwiększyć wrażliwość na kowenanty. W sprawozdawczości i wycenie kluczowe jest, że wyższe stopy rynkowe i wyższa premia za ryzyko przekładają się na wyższą stopę dyskontową – a to bezpośrednio obniża wartości w modelach DCF i testach odzyskiwalności.
4. Popyt i zachowania klientów: zamrożenie decyzji i ryzyko kredytowe
W otoczeniu podwyższonej zmienności przedsiębiorstwa często obserwują: ostrożniejsze zamówienia ze strony odbiorców, krótsze kontrakty, renegocjacje cen i terminów oraz wzrost znaczenia warunków płatności. To z kolei przenosi się na należności i ryzyko kredytowe, które zarówno w procesie budżetowania, jak i w testach na utratę wartości powinno być odzwierciedlane scenariuszowo i aktualizowane na każdy dzień raportowy w oparciu o wiarygodne informacje.
Niezależnie od tego, czy źródłem ryzyka jest konflikt, sankcje, szok surowcowy czy zakłócenia logistyczne – aktualizacji wymagają zwykle te same grupy założeń: przychody i marże, koszty, kapitał obrotowy, koszt kapitału oraz ryzyko kredytowe. Takie podejście jest spójne zarówno z praktyką modelowania, jak i z obszarami, na które zwracają uwagę użytkownicy sprawozdań oraz regulatorzy w kontekście niepewności.
Zgodnie z doświadczeniami SAWYER do najbardziej dynamicznych założeń można zaliczyć:
1. Sprzedaż: wolumen, cena, mix produktowy i termin realizacji
Jeżeli logistyka się wydłuża, część sprzedaży przesuwa się w czasie, rośnie ryzyko kar umownych albo spada dostępność komponentów – pierwotny plan wolumenów staje się nieaktualny. Raporty o zakłóceniach na kluczowych szlakach morskich pokazują, że w warunkach konfliktu problemem jest nie tylko koszt, ale też czas dostępności transportu.
2. Koszty: energia, surowce, logistyka, ubezpieczenia
W warunkach szoku energetycznego i transportowego koszty potrafią rosnąć skokowo, a różnice między scenariuszami bywają większe niż w normalnym cyklu budżetowym. Wysoka zależność prognoz cen od założeń o czasie trwania ograniczeń i tempie odbudowy przepływów, wprost przekłada się na ryzyko kosztowe w budżetach.
3. Kapitał obrotowy: zapasy i cykl konwersji gotówki
Zakłócenia dostaw zwykle prowadzą do wzrostu zapasów bezpieczeństwa i do wydłużenia cykli (najbardziej zagrożone stają się realizacje strategii just-in-time), co podnosi zapotrzebowanie na finansowanie obrotowe. Bank Światowy wskazuje, że wydłużenia tras i czasów podróży oraz stres w łańcuchach dostaw jest istotnym efektem kryzysu żeglugowego w regionie Bliskiego Wschodu.
4. Kursy walutowe i zabezpieczenia (hedging)
Przy skokach niepewności rynek walutowy często zachowuje się nieliniowo, a ekspozycja walutowa może wypłynąć w najmniej oczekiwanym momencie (np. przez przesunięcie zakupów lub przychodów w czasie). To bezpośrednio wpływa na marże i na przepływy – a więc na założenia wykorzystywane w testach na utratę wartości.
5. Koszt kapitału i stopa dyskontowa
To element, który bywa ignorowany w budżetach, natomiast w testach na utratę wartości jest krytyczny. Zarówno MSR 36, jak i KSR 4 wymagają, aby stopa dyskontowa odzwierciedlała bieżące rynkowe oceny wartości pieniądza w czasie oraz źródła ryzyka specyficznego dla aktywa lub CGU (cash generating unit), których nie ujęto już w przepływach pieniężnych.
Wysoka zmienność nie oznacza, że nie da się planować. Oznacza, że zamiast jednego planu potrzeba szeregu scenariuszy, częstszej aktualizacji zmiennych i jasnych progów decyzyjnych. Taki sposób myślenia jest spójny zarówno z dobrymi praktykami zarządczymi, jak i z podejściem wymaganym w obszarach takich jak wyceny dochodowe czy testy na utratę wartości.
W tym miejscu warto powiedzieć wprost: standardy rachunkowości nie wymagają przewidywania konfliktów, ale wymagają reakcji, gdy nowe warunki wpływają na ekonomię aktywów i CGU. Zarówno MSR 36 jak i KSR 4 nakazują oceniać na każdy dzień raportowy, czy istnieją przesłanki utraty wartości, a lista przesłanek obejmuje m.in. niekorzystne zmiany w otoczeniu rynkowym/ekonomicznym/prawnym oraz wzrost rynkowych stóp, który podnosi stopę dyskontową.
W spółkach geopolityka najczęściej materializuje się poprzez:
spadek wyników w relacji do planu lub budżetu (marże, wolumeny, wykorzystanie mocy),
wzrost kosztów (energia, surowce, transport) przy ograniczonej możliwości przeniesienia na ceny,
wzrost kosztu kapitału (WACC) i poziomu ryzyka,
decyzje o czasowym wyłączeniu aktywów, restrukturyzacje lub zmiana sposobu używania aktywów.
Geopolityka bywa dynamiczna – dlatego warto mieć na uwadze np. MSR 10, który rozróżnia zdarzenia korygujące (dostarczające dowodów o warunkach istniejących na dzień bilansowy) i niekorygujące (nowe warunki po dniu bilansowym), wymagające ujawnień, jeśli są istotne.
Odporność finansowa w 2026 r. nie oznacza automatycznie mniejszych kosztów, tylko zdolność do reagowania: szybciej aktualizować założenia, rozumieć wrażliwości i umieć wytłumaczyć liczby bankom, inwestorom i audytorom.
Rewizja planów finansowych i testów na utratę wartości nie jest wyłącznie ćwiczeniem księgowym. To narzędzie budowania i ochrony wiarygodności w relacjach z bankami i inwestorami: pokazuje, że zarząd rozumie niepewność, potrafi ją mierzyć, przekładać na przepływy pieniężne, kowenanty, stopę dyskontową i wartość aktywów. Wprost wskazuje się, że inwestorzy chcą wiedzieć, jak spółki uwzględniają niepewność w planach finansowych i jakie są kluczowe założenia oraz wrażliwości.
Dlatego w praktyce często opłaca się skorzystać z profesjonalnego doradztwa – zwłaszcza gdy model ma służyć decyzjom, wyniki wpływają na kowenanty lub refinansowanie, oraz testy na utratę wartości i ujawnienia mają być spójne z narracją zarządu. W warunkach niepewności dobrze przygotowany model finansowy komunikuje ryzyko w sposób, który zwiększa zaufanie finansujących i ogranicza koszt kapitału.
SAWYER x Marceli Mierzwicki
Co możemy zrobić dla Twojej firmy?
Powiedz nam czego potrzebujesz, a my dostarczymy Ci
najlepsze rozwiązanie.
